27 de julio de 2011

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y evaluar al socio ideal”: Clave nº 8 “FRECUENCIA DISPONIBLE”


Recordemos o revisemos  la clave anterior  (Ir a la Clave nº 7)  referida a las posibilidades de segmentación. Partamos de la base que es factible segmentar los clientes del socio y también que este permita  su segmentación y por tanto la “discriminación de trato” entre diferentes grupos de sus clientes.
Nuestro potencial de negocio dependerá del número de ocasiones que el socio nos permita comunicarnos con sus clientes en un determinado periodo de tiempo.
  • ¿Nos permite el Socio 1,2 ó 3 campañas por año?
  • ¿Cuantos productos vivos podemos tener simultáneamente en el programa?
  • ¿Nos permite el socio un programa de desarrollo personalizable para “cada” cliente?.
  • Que “tipo” y mix de comunicaciones permite.
Estas cuestiones condicionarán las estrategias: Producto, Oferta y Media, que fundamentarán un programa de seguros cuya primera fase es la de alcanzar, lo antes posible,una masa critica suficiente.multitud
“Conseguir el mayor número posible de clientes en el menor tiempo posible” 
Esta estrategia no choca con los interese del socio pero este es sensible tanto a la saturación de mensajes de seguros a sus clientes como al coste de oportunidad de la campaña, el seguro no es el único producto objeto de promoción en ese colectivo.
Las acciones directas “OUT BOUND” son masivamente empleadas  en TPIDM (a las que nos referimos en este estudio) mailing y fundamentalmente  telemarketing (emisión) son  los medios dominantes, ambos emplean intensivamente  la comunicación persuasiva, estrategia que es conveniente monitorizar, de forma permanente, como es percibida por los destinatarios.
En los 90´s dos emblemáticas marcas AMERICAN EXPRESS y DINNERS CLUB siguieron dos estrategias diferentes en sus actividades de TPIDM en España, con resultados también muy diferentes. Ambas firmas estaban, en esas fechas, en fase de crecimiento y paralelamente lo estaba su programa de Insurance Direct Marketing.
AMERICAN EXPRESS  seguía una experiencia basada en un programa internacional consolidado dispone ,en la mayoría de los países en los que opera, de un programa local  de IDM que integran las diversas campañas de hasta 7 productos diferentes de Seguros cuyas campañas ( mail order) se realizan de forma periódica de hasta  4-5 veces (broadscale) en un año. Los productos son, en ese momento, seguros personales y relacionados con riesgos derivados de viaje, el medio mail Order.
DINNERS CLUB  Sin embargo opta, en España, por seguir una estrategia diseñada y soportada por una aseguradora local asociada y con marcado perfil tradicional. La estrategia se fundamenta en la oferta de un catálogo de productos de seguros tradicionales , tanto de riesgos personales como de daños  y multirriesgo en este caso, una única campaña (broadscale) anual.
Como puede ver el lector, dos estrategias absolutamente diferentes que determinan su posterior desarrollo desde el momento mismo de su concepción.
La experiencia histórica confirma como estrategia más adecuada la del marketing relacional: La adaptación, a cada cliente, en cada momento de su ciclo de vida como tal, con propuestas de valor concretas, mass customizadas y a través del medio o soporte más adecuado, en  cada momento, y esto está condicionado a la correspondiente autorización del socio.
Un punto no menos trascendente es la elección del “medio de comunicación”. De nuevo hemos de recordar que en Marketing Directo no comunicamos: ¡Vendemos! por tanto hemos de tratar cada “contacto” como una entrevista de venta: Persuasión en estado puro y esto causa en el cliente del socio un efecto diferente que el de otras “comunicaciones mas  tradicionales”, mas informativas, (más light y con menor impacto emocional en el individuo, “menos desgaste”). Es por ello que el socio, sensible a este efecto, limita o regula tanto la frecuencia como el tipo de comunicaciones.
SERGIO PUNTACANA (3) 005
El mailing (Mail Order) sigue presentando el mayor poder de venta de seguros si bien en los momentos actuales es recomendable  reservar su uso para usuarios experimentados y ocasiones especiales (elevados coste y riesgo en un momento de apatía general de demanda); exige fechas concretas de envío masivo al colectivo (solo cuando este tiene dimensión suficiente permite  amortizar y rentabilizar la inversión) por lo que el socio suele limitar su frecuencia a un “puñado” de ocasiones anuales.
El teléfono , líder indiscutible en esta disciplina, es el medio más adecuado, barato y de menor riesgo  para la venta en firme de ofertas  “complementarias” de seguros. Imbatible en la venta de  Up Date y Up Grade  en cualquiera de sus acepciones (Ambos venden el concepto de “actualización”) es idóneo para posicionar ofertas de vcall-center2alor de seguros como “complementos adhoc”. 
Si bien el coste por contacto de telemarketing de emisión es sustancialmente mayor que el del mailing más sofisticado, su conversión en venta también es más que sustancialmente superior; reduciendo el coste marginal unitario  de venta incluso cuando ambos medios trabajan juntos.
Pero es la flexibilidad de este medio para  adaptarse rápidamente (de inmediato) a sus diferentes target  lo que permite también su mayor capacidad de aceptación, por parte del socio, para su uso más discrecional (a pesar de la muy superior sensibilidad y suspicacia del público frente a él)
La optimización del MIX de medios (en particular los dos  mencionados, cuyo uso conjunto presenta efectos multiplicadores capaces de justificar, por si mismos, la oportunidad de campaña)  habrá de ser realizada dentro del marco de disponibilidad de ocasiones o fechas  que determine el socio. Es  por lo que consideramos este punto como Clave a la hora de identificar y evaluar el socio ideal para desarrollar programas de Third Party Insurance Direct Marketing.
Gracias por su atención.PORTADA WHITE PAPER TPIDM
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THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING: “11 Claves para identificar y Evaluar al Socio Ideal”. (Previsto para el próximo mes de Octubre)
Próxima entrega:
Clave nº 9
“Sincronía entre la Inteligencia y la Gestión de Clientes”
“Si bien es generalmente aceptada la idea que la orientación tradicional de las aseguradores es hacia la producción y no hacia el cliente, no implica, necesariamente, que este sector esté carente de información sobre los mismos, o que esta información sea, menor o menos valiosa que la disponible en otras industrias.
Sencillamente es distinta…………….

11 de julio de 2011

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar el Socio Ideal” Clave nº 7 “POSIBILIDAD DE SEGMENTACIÓN ”.

Nota Preliminar:  Es conveniente hacer un recordatorio previo en esta entrada del blog, por si alguien  se ha incorporado recientemente a mismo. Todo el contenido de este trabajo se refiere a las actividades de Third Party Insurance Direct Marketing desarrolladas en un entorno B2C. El tronco de esta actividad se circunscribe a la captación de asegurados a través de acciones directas al usuario final.
El indudable y generalizado desarrollo de las TI no presenta la misma homogeneidad en todas las empresas, ni mucho menos y es este desarrollo el que permitirá que las actividades de Marketing directo puedan llegar a buen puerto desarrollándose profunda y eficientemente. En Marketing directo el contacto es directo y de uno a uno si bien casi nunca  se puede identificar el target mas adecuado a la primera, es más si en el primer intento suena la flauta, hemos de tomarlo como  una casualidad.
Es por aproximación sucesiva como se identifican los diferentes targets para las ofertas deseadas, (o al revés ofertas adecuadas para target definidos) y siempre el camino es Testar, Testar, Testar…ad Infinitum. Disponer de una adecuada inteligencia de clientes es clave para desarrollar actividades de Marketing Directo Asegurador.
El nivel de conocimiento del cliente , de su desarrollo va a determinar la capacidad de segmentar grupos más o menos homogéneos y manejables de clientes potenciales o lo que es lo mismo soportará  el poder realizar las adecuadas baterías de test que recomiende nuestra estrategia de negocio.
Segmentación & Posicionamiento, estrategias base 
Independientemente de la capacidad técnica que tenga el Socio es su decisión acerca de  la eventual “discriminación” de sus clientes la que puede determinar el marco de actuación.  Son los criterios de segmentación empleados por del socio los que definirán las bases mas fiables y desarrolladas, si bien no tienen por qué ser coincidentes en todos los casos, con los criterios más adecuados para un seguro concreto.
Hace unos años un Socio (Banco Nacional) dentro de  su estrategia de activación de tarjetas incluyó una acción de Mail Order de una oferta específica de Seguros. Es obvio que los titulares activos de la tarjeta constituyen, para la aseguradora, un segmento de mayor valor que los inactivos, como oferente del seguro y asumiendo  los costes y riesgo de marketing; para la entidad bancaria el objetivo de activación era el prioritario. Estamos ante un claro conflicto teórico de intereses o prioridades si esta acción se considerase dentro de un  programa global de TPIDM.
Por tanto las bases de segmentación del socio determinan el potencial inicial de la actividad, así como su capacidad de “afine” posterior que es lo que determinará la capacidad de penetración en el colectivo.
1 - La disponibilidad del socio a se realizar  campañas selectivas.
2 - El nivel de información disponible y tratable.
El primer punto es clave, en caso de negativa del sponsor nos veríamos imposibilitados para la realización de ningún Test con lo que la inversión y los riesgos se verían incrementados de forma muy considerable en función de la dimensión de la lista. Puede resultar ser un factor excluyente que impida seguir adelante con las negociaciones con el Socio.
Bancos y Cajas (El Socio más deseado para la mayoría de carriers) suelen presentar altas capacidades de segmentación si los comparamos con otros tipos de Socios:  Grandes Almacenes; Hipermercados; Clubs y otros grupos de Afinidad, con poder testimonial fuerte. Los clientes de estos socios se caracterizan por su falta de afinidad, en estos colectivos hay de todo y no obedecen a un perfil definido y concreto, es preciso escarbar en la búsqueda criterios de afinidad.
Ante  la heterogeneidad general de estos colectivos, bases de segmentación  primarias , fáciles y adecuadas  lo son las fundamentadas en los productos/servicios contratados y el uso que de ellos hacen los clientes del socio ; añadiendo a la selección resultante los criterios, exclusiones  y matices que permitan configurar para la oferta un test valioso:  no solo como forma de minimizar el riesgo de marketing sino, también, en su capacidad de  aportar información en la que basar las estrategias posteriores.
La gestión de la campaña será una fuente, en tiempo real, de información que definirá no solo nuevos segmentos o bases a tener en cuenta, sino incluso la forma de “hacer las cosas” englobando en este término la mayor parte de los drivers de la misma. En en estos momentos donde es fácil “descubrir” aspectos que antes han pasado desapercibidos o que incluso habiendo sido percibidos, no merecieron atención por considerarse poco relevantes.
Modelo momentos de la verdad en la vida del cliente
Después, tras la captación del nuevo asegurado, es la experiencia el factor fundamental para definir la senda del desarrollo de cada uno de los clientes así captados.
El teléfono permite  el mayor  enriquecimiento del conocimiento de ese cliente, básico para el desarrollo del mismo con ofertas y proposiciones de seguros para él desarrollados. Productos y ofertas para las  diferentes fases de su vida como cliente y que  habrán de ser “presentados” en el momento mas adecuado a través del medio mas adecuado.
Volvemos, de nuevo, a encontrarnos con una constante  en estas actividades: La base relacional de la estrategia de marketing y dentro de esta, la de desarrollo de producto.
El nivel de información disponible no suele coincidir con el de la información tratable, por ejemplo la profesión del individuo no vale de nada si no está correctamente codificada y esa codificación permite el tratamiento requerido. Esta anotación que incluimos en este comentario parece de perogrullo en pleno siglo XXI. Créame el lector si le digo que no lo es, demasiado frecuentemente se ha de prescindir de información que podría ser valiosa y que, como consecuencia de este comentario, no asuma que sus criterios de exactitud, rigor,margen de error…etc tienen que ser necesariamente los mismos que emplea su socio: cuando se habla, por ejemplo, de clientes activos o inactivos es preciso definir, en detalle, el concepto y tras ello asumirlo.
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Clave nº 8. “ FRECUENCIA DISPONIBLE ”
¿Nos permite el Socio 1,2 o 3 Campañas por año?
¿Cuantos productos “vivos” podemos tener simultáneamente en el programa?