11 de julio de 2011

THIRD PARTY INSURANCE DIRECT MARKETING:”11 Claves para identificar y evaluar el Socio Ideal” Clave nº 7 “POSIBILIDAD DE SEGMENTACIÓN ”.

Nota Preliminar:  Es conveniente hacer un recordatorio previo en esta entrada del blog, por si alguien  se ha incorporado recientemente a mismo. Todo el contenido de este trabajo se refiere a las actividades de Third Party Insurance Direct Marketing desarrolladas en un entorno B2C. El tronco de esta actividad se circunscribe a la captación de asegurados a través de acciones directas al usuario final.
El indudable y generalizado desarrollo de las TI no presenta la misma homogeneidad en todas las empresas, ni mucho menos y es este desarrollo el que permitirá que las actividades de Marketing directo puedan llegar a buen puerto desarrollándose profunda y eficientemente. En Marketing directo el contacto es directo y de uno a uno si bien casi nunca  se puede identificar el target mas adecuado a la primera, es más si en el primer intento suena la flauta, hemos de tomarlo como  una casualidad.
Es por aproximación sucesiva como se identifican los diferentes targets para las ofertas deseadas, (o al revés ofertas adecuadas para target definidos) y siempre el camino es Testar, Testar, Testar…ad Infinitum. Disponer de una adecuada inteligencia de clientes es clave para desarrollar actividades de Marketing Directo Asegurador.
El nivel de conocimiento del cliente , de su desarrollo va a determinar la capacidad de segmentar grupos más o menos homogéneos y manejables de clientes potenciales o lo que es lo mismo soportará  el poder realizar las adecuadas baterías de test que recomiende nuestra estrategia de negocio.
Segmentación & Posicionamiento, estrategias base 
Independientemente de la capacidad técnica que tenga el Socio es su decisión acerca de  la eventual “discriminación” de sus clientes la que puede determinar el marco de actuación.  Son los criterios de segmentación empleados por del socio los que definirán las bases mas fiables y desarrolladas, si bien no tienen por qué ser coincidentes en todos los casos, con los criterios más adecuados para un seguro concreto.
Hace unos años un Socio (Banco Nacional) dentro de  su estrategia de activación de tarjetas incluyó una acción de Mail Order de una oferta específica de Seguros. Es obvio que los titulares activos de la tarjeta constituyen, para la aseguradora, un segmento de mayor valor que los inactivos, como oferente del seguro y asumiendo  los costes y riesgo de marketing; para la entidad bancaria el objetivo de activación era el prioritario. Estamos ante un claro conflicto teórico de intereses o prioridades si esta acción se considerase dentro de un  programa global de TPIDM.
Por tanto las bases de segmentación del socio determinan el potencial inicial de la actividad, así como su capacidad de “afine” posterior que es lo que determinará la capacidad de penetración en el colectivo.
1 - La disponibilidad del socio a se realizar  campañas selectivas.
2 - El nivel de información disponible y tratable.
El primer punto es clave, en caso de negativa del sponsor nos veríamos imposibilitados para la realización de ningún Test con lo que la inversión y los riesgos se verían incrementados de forma muy considerable en función de la dimensión de la lista. Puede resultar ser un factor excluyente que impida seguir adelante con las negociaciones con el Socio.
Bancos y Cajas (El Socio más deseado para la mayoría de carriers) suelen presentar altas capacidades de segmentación si los comparamos con otros tipos de Socios:  Grandes Almacenes; Hipermercados; Clubs y otros grupos de Afinidad, con poder testimonial fuerte. Los clientes de estos socios se caracterizan por su falta de afinidad, en estos colectivos hay de todo y no obedecen a un perfil definido y concreto, es preciso escarbar en la búsqueda criterios de afinidad.
Ante  la heterogeneidad general de estos colectivos, bases de segmentación  primarias , fáciles y adecuadas  lo son las fundamentadas en los productos/servicios contratados y el uso que de ellos hacen los clientes del socio ; añadiendo a la selección resultante los criterios, exclusiones  y matices que permitan configurar para la oferta un test valioso:  no solo como forma de minimizar el riesgo de marketing sino, también, en su capacidad de  aportar información en la que basar las estrategias posteriores.
La gestión de la campaña será una fuente, en tiempo real, de información que definirá no solo nuevos segmentos o bases a tener en cuenta, sino incluso la forma de “hacer las cosas” englobando en este término la mayor parte de los drivers de la misma. En en estos momentos donde es fácil “descubrir” aspectos que antes han pasado desapercibidos o que incluso habiendo sido percibidos, no merecieron atención por considerarse poco relevantes.
Modelo momentos de la verdad en la vida del cliente
Después, tras la captación del nuevo asegurado, es la experiencia el factor fundamental para definir la senda del desarrollo de cada uno de los clientes así captados.
El teléfono permite  el mayor  enriquecimiento del conocimiento de ese cliente, básico para el desarrollo del mismo con ofertas y proposiciones de seguros para él desarrollados. Productos y ofertas para las  diferentes fases de su vida como cliente y que  habrán de ser “presentados” en el momento mas adecuado a través del medio mas adecuado.
Volvemos, de nuevo, a encontrarnos con una constante  en estas actividades: La base relacional de la estrategia de marketing y dentro de esta, la de desarrollo de producto.
El nivel de información disponible no suele coincidir con el de la información tratable, por ejemplo la profesión del individuo no vale de nada si no está correctamente codificada y esa codificación permite el tratamiento requerido. Esta anotación que incluimos en este comentario parece de perogrullo en pleno siglo XXI. Créame el lector si le digo que no lo es, demasiado frecuentemente se ha de prescindir de información que podría ser valiosa y que, como consecuencia de este comentario, no asuma que sus criterios de exactitud, rigor,margen de error…etc tienen que ser necesariamente los mismos que emplea su socio: cuando se habla, por ejemplo, de clientes activos o inactivos es preciso definir, en detalle, el concepto y tras ello asumirlo.
Gracias por la atención, puedes hacer tus comentarios a continuación haciendo clic el el texto “comments” al final de este post.

Próximo Post
Clave nº 8. “ FRECUENCIA DISPONIBLE ”
¿Nos permite el Socio 1,2 o 3 Campañas por año?
¿Cuantos productos “vivos” podemos tener simultáneamente en el programa?

7 comentarios:

  1. Nosotros tenemos, necesariamente que "segmentar" en si tenemos su correo electrónico o no. solo en este caso hacemos la comunicación

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  2. Hola Anónimo,gracias por tu atención. Recuerda que tu comentario te da derecho a una copia gratuita de este trabajo cuando concluya(11 claves, previsto para el próximo octubre.)Ahora bien, ¡si no te identificas no sabremos a quié,n enviarselo!
    Si no quieres hacerlo aquí mandanos un e-mail.
    Contesto a tu comentario: Poder utilizar el coreo electrónico implica haber realizado antes una serie de trabajos mas allá de disponer de él.Desde cumplir requisitos legales (LOPD)hasta haberlo pedido;una vez empiezas a tenerlos, has de implementar un sistema de actualización si no quieres que envejezcan... Por ello no eres el único en esa situación.
    Empieza desde el principio a desarrollar(completar) la BBDD clientes. será el primer paso para posteriormente poder segmentar y lo que es mas importante, saber en base a qué hacerlo.

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  3. Esta serie de claves me está pareciendo absolutamente genial y la estoy disfrutando mucho. Son temas para reflexionar, sobre todo cuando eres un corredor pequeño y cada minuto de tu tiempo cuenta.

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  4. Este comentario ha sido eliminado por un administrador del blog.

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  5. Gracias Carmen por tu comentario. Me alegra que el tema te interese
    un saludo

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  6. Hola Paco, soy relativamente nuevo en el negocio de Affinities&Sponsors y encuentro muy bueno el aporte.

    Entiendo que esta es la parte clave para ver que tipo de producto construir para cada segmento sin embargo los bancos llevan mucha delantera en IT por ende hasta ahora no ha sido fácil el lidiar con la tecnología.

    Hoy en Mexico creo que los sponsors se han dado cuenta del poder que tienen dada la escasa bancarizacion existente donde medios de pagos no bancarios se vuelven favoritos. Esto ha terminado en que las cías de seguro sean exprimidas y con poco acceso al cliente final. Agradecería tus comentarios en como enfrentar estos temas de modo de dejar claro que seremos socios (mas allá de lo que pongas en un powerpoint)

    Saludos y gracias por este trabajo, lo voy a utilizar para poner relevancia en este tipo de negocios y educar a mi gente.

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  7. Hola Nicolas,
    En efecto las empresas orientadas hacia sus clientes e invierten en la construcción de relaciones duraderas ven como el valor de los mismos se incrementa progresivaente, sin duda el mayor activo de la empresa.
    Esto trae como consecuencia, adeemás del inctemento de valor de la empresa a traves de la revalorización de su activo "Clientes",una ventaja competitiva importante, tienen un mayor poder otorgado por la confianza de sus clientes.
    Cualquier empresa orientada a la venta o a la producción no tendrá esa ventaja competitiva y si quiere gozarla, sencillamente tendrá que pagarla.
    Un saludo

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